公司成品檢測組原有檢測員4人，績效工資相對比較固定。當產量大時檢測工作量也大，簡單的事情搶著干，復雜的事情等著安排干，并且由于工作交叉，當成品出現問題時精準追溯也比較麻煩。為實現精細管理，提升工作效率，解決現有問題，技術部決心設計一套新的考核模式。

技術部組織管理人員和成品檢測組進行多次討論研究，逐步將零散的想法整理成新考核模式的雛形，再分步進行細化。

第1步統計成品檢測的每一項工作，安排4位檢測員實際操作，得出每一項工作的檢測時間數據。然后由部門內檢測水平較高的人員也實測每一項工作需要的實際時間，評估每一項工作的難易程度。

第2步根據上述檢測時間數據和工作的難易程度，給每項工作設定一個分值。例如拉色/批為1分、車間取樣一次為2分。

第3步月底整理統計每個成品檢測員當月的工作分值和整個檢測組的工作分值，算出每人的工作占比。簡單的工作分數低，復雜的事情分數高。通過半年的統計和不斷校正，按照成品檢測組績效工資總額和總分值，得出1.3元/分的工作系數。

第4步為提高公平性、準確性，每日下班前當班檢測員將完成的工作填入《工作統計表》，并簽字確認。技術部安排專人負責復核，組長進行審查，并安排其它檢測員進行抽檢和終檢工作。凡抽檢發現結果不正確，由組長審查，確認是檢測員失誤，則進行倒扣懲罰。單班檢測員對自己結果有疑惑，可自行復檢但工作量不統計，復檢結果正確則不倒扣。檢測不合格未及時通知生產、未及時檢測等造成浪費或延誤生產計入考核，倒扣2分。

新考核模式細化后就進入試行階段，經過一段時間的運行，成品檢測組的工作效率有很大提高，真正做到與生產產量掛鉤。因為干的越多，拿到的分值就越高，其績效工資也就越高，員工的積極性和主動性也大大提升。產量多工作量大的時候檢測員會自行加班完成，工作量少的時候則調休無績效工資，真正實現多勞多得、少勞少得。每人對其當班的工作簽字負責，確保了可追溯性。最后經過員工提議、部門討論、公司批準，成品檢測員從4人減少到3人，其績效工資留下，這樣既提高了檢測員的工資待遇，也為公司節約了管理費用。

從成品檢測組的管理創新事例中，我們可以看到，一個小小的系數，凝聚著創新的思路和管理的智慧。企業的發展離不開創新，我們正是需要像這小小的系數一樣，一點一滴、一事一物，不斷壘起創新的基石，讓員工獲得更好的提升，讓企業實現更好的發展。